互联网大厂都在用的工具,为什么能够应对复杂商业? – 猎云网【BOB网页版】

本文摘要:首席执行官必须保持头脑清醒,对公司的发展潜力具有高层次的见解和洞察力,以便以更有序和更快的方式推动公司的发展。

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首席执行官必须保持头脑清醒,对公司的发展潜力具有高层次的见解和洞察力,以便以更有序和更快的方式推动公司的发展。文字丨狩猎云ID:ilieyun丨莫里(Moli)的作者早在新世纪初,著名的未来学家凯文·凯利(Kevin Kelly)就提出了“社会生物学”的概念。他将技术视为一种新的“生命体”,一种与动物,植物,真菌等并置的生命形式。

技术就像生命体,不断地相互联系,相互联系,交流并不断发展。在我们这个时代,技术发展带来的信息流变得越来越透明,信息网络和发酵的影响是不可预测的。

音乐家戴夫·卡罗尔(Dave Carroll)制作并上传了价值1.8亿美元的歌曲,这首歌是他的珍贵吉他被美联航行李运输员折断了九个月而未能成功后,由音乐家Dave Carroll制作并上传的。YouTube上的音乐视频在短短三天内就获得了近500,000次观看; 结果,联合航空的股价暴跌了10%。

领先企业的优势空间也越来越小。过去,我们认为创造力和技术是企业的两个主要障碍,但是在智能时代,它们已经基本崩溃,甚至不到6个月的先发优势,而且不可能具有防御性 剩余-他们周围的产品似乎正在发射军备。竞争:在5年中,智能手机相机已从一台变为五台,像素从一千万变为一亿。

世界的发展变得越来越不可预测,强大的CEO可以做所有事情的时代已经过去。面对一个模糊的世界,熟悉的工业时代绩效抓手不再有效,CEO似乎越来越不舒服。每个人都希望对未来拥有更多的确定性和控制力。实际上,领导者也不例外。

在摩尔定律仍然适用的时代,增长的杠杆是指标的改善。企业渴望建立新的价值网络,进行搜索在第二曲线时代,增长的杠杆作用是什么? OKR,组织杠杆作用的首席执行官如何才能恢复到舒适的管理状态? 我们不能指望低维思维解决高纬度问题。我们的观点需要彻底改变。

由于您无法控制它,因此最好完全躺下。事实证明,要依靠杰出的CEO自身的经验来判断,抓住机遇并防止泄漏。最好尝试重建组织并将其转变为庞大的[机会网络]-组织结构被网络化并有机地嵌入在更大的社交系统中,内部协作团队将在此演变为信息节点(结构漏洞) 网络。多样化的信息不断流经这些节点,并将抓住宝贵的机会。

鲨鱼和巨鲸有不同的捕食策略。谁可以成长? 为了应对这种不确定性,对于当今的首席执行官而言,最重要的事情就是建立这种组织网络。公司收入只是此过程的副产品。组织结构不难调整。

其背后是高管人员的意愿的表达,行政手段的干预以及战略意图标准化组织的产出; 但是德鲁克曾经说过“文化可以作为早餐吃策略”。因此,更重要和更具挑战性的是组织内部是否达成共识? 员工行为方式的转变可能会受到这种共识的影响。例如,许多CEO试图做出很大的努力来组建公司创新部门或变更管理部门,以促进组织创新项目。

但是,一方面,整个组织缺乏“创新容错”的机制和文化,另一方面,创新或变更部门不能直接对业务和客户负责。因此,进入创新团队的人通常是被其他部门边缘化的“最少创新”。一群人。

如何打动员工的思想并推动行为改变? 目前,许多领先公司使用的OKR(客观和关键结果)是一种很好的牵引工具,它为组织内部的以下[意识形态共识]做出了贡献。分布式CPU。

在字节中,有一个“上下文而不是控制”的概念。这意味着给人才足够的背景并信任他们做出明智的决定。不要试图将所有决策权集中在高管手中。

战略设计路径是基于假设的,而现实的组织灵活性是与每天与客户打交道,倾听并处理每个产品的反馈的一线员工所赋予的。OKR中的每个Objective设置本质上都是由各个级别的员工以分布式方式做出的决定-决定如何在此业务周期中集中精力和分配他们的时间,思想和资源投资。专注于计算能力。

我们不仅必须共同努力,而且必须专注于智慧。为了实现Byte的“大力创造奇迹”和华为的“在战略机遇上投入竞争资源”,需要在整个组织范围内达成高度共识。传统的KPI机制下的共识方法是“分解”,并确定了功能甚至团队工作框架。通过OKR获得共识的方法是“ 360度对齐”-通过OKR系统从上到下形成指南,并从下到上进行汇总,团队内部的讨论和修正,跨团队水平协作 创作支持 在反复对准和相互核实的过程中,避免出现不同的指示并组织空转。

网络I / O。传统的I / O最多是链接和并行的。根据OKR形成的I / O已联网。在设定目标,道路和里程碑时,使用KPI的组织自然会考虑如何尽可能地规避风险,以负责任; 对于使用OKR的组织,员工考虑如何调动和集中可能的资源。

如果您手头有一个与OKR一致的视图,那么您将为每个目标下从如此多种视角融合输入的能力而感到惊讶。让我与您分享一些可以很好地挖掘OKR价值的公司实践。字节跳动:抢占“第二曲线”字节跳动的C端业务一直处于竞争最激烈的信息流和短视频市场。

从2016年美团王星开始,几乎所有的论点都认为互联网的上半年已经结束,在巨人的裂缝中发展交通公司是不可能的。Byte内部通过OKR系统的密集编织来帮助Byte把握机会网络。这是豆阴的[第二条曲线]。

最怕创新业务的是什么? 不怕面对比赛,最怕疏忽错过球。InByte通过OKR系统激活个人创新,小型团队敏捷地进行协作,整个过程不是分层的,责任是无限的; 窦音的崛起绝不是战略设计的结果,而是取决于网络治理结构所带来的共同创造。

这种不依赖任何个人的机制属于系统的胜利。这是一个连锁反应,在不使用OKR的组织中很难复制。理想汽车:我的组织文化精神-OKR理想汽车-有一种观点认为制造企业无法使用OKR管理,理想汽车是特例。

理想情况下,在逐步完善OKR实践并使之适应组织发展的过程中,它成功地将其内部化为组织文化的精神。精神核心之一:“不注意对与错,只关注成长。

“ OKR作为一种自我承诺和员工自我激励的手段,应该与外部奖励和惩罚完全脱节。“这样做的好处是,当任何一辆汽车出现问题时,理想的研发工程师,质量工程师和售后工程师将尽快赶赴现场,共同解决客户周围的问题。相比之下,传统汽车公司会花钱 几周的思考之后,免除责任的方式。精神核心2:OKR完全解放了基层创新。

理想情况下,应将营销方法的决策权完全委派给基层的每家商店,以使低端,人流最少的上海南丰汇店发展自己的私有领域流量,并成为 全国最畅销的商店; 深圳的商店经理已经建立了一个多语种服务小组(潮州话,广东话和普通话)。基于分散的自主决策机制使理想汽车的组织效率非常高。

精神核心3:不断审查OKR,并不断训练解决问题的能力。在大多数公司中,OKR的迭代周期为数月,因此最理想的是训练所有人通过每日报告和练习目标重点来编写OKR。每个人每天都在训练和恢复,每个人的投资越来越高。

按照李翔的原始话说:“在2018年初,不仅组织和管理,而且OKR的使用都一团糟。通过不断的重复和迭代,经过28个月,甚至有99%的目标得以实现 如果没有OKR,则超出…,此企业早已不复存在。“ G7:应对商业模式的翻天覆地的变化。

G7是在物联网领域迅速崛起的新物种。它在2019年的收入将增长10倍。

它将遍历内部几乎所有可能的货币化方法 一年后,最终将由系统转移到不熟悉的保险,设备和Internet货运服务-商业模式发生了翻天覆地的变化,涉及公司的所有部门和人员。正如首席执行官Laozhai所说:“ OKR可以在很短的时间内将所有人重新聚焦于最重要的道路和最重要的目标。如果没有此工具,仅使用传统的KPI,在年初确定目标和指标,并在年底查看结果,那绝对是不可能的。

“原始业务模型的惯性隐藏在每个客户的选择,每种交付形式,甚至每个系统批准流程中,并且团队的频繁和重复的目标调整充分地将这些细节暴露在OKR系统创建的协作网络中。为了使团队能够做出研究和判断,G7研发团队将在2020年将硬件成本削减40%。

过去,具有技术感觉的R&D学生将降低成本视为非常不利的事情,每个人都自然希望制造出最先进的基准硬件产品。但是,在一起进行OKR共创工作时,技术部门的同事意识到他们肩负着更大,更光荣的使命-允许勤奋的司机以较低的成本使用优质的产品。

为了充分利用OKR,您必须跳过这些陷阱。OKR的管理效果非常明显。许多公司之所以没有尝试,是因为他们经常会有一些误解。

[误解1] OKR需要量化目标,因此它只是KPI新瓶装老酒。实际上,OKR是实现战略目标的工具,而不是绩效管理工具。它与KPI系统之间至少有三个典型的区别:KPI是组织目标从上到下的分解,而OKR是360度继承,并且可以根据其他部门的项目计划完全确定您的OKR, 因为它来自以客户为中心的共同目标; 关键绩效指标和背后隐藏的组织决策机制通常是组织各个层面反复进行博弈的结果。

在许多公司中,似乎存在一种无能。篡改的政治含义; OKR强调组织结构下的共同创造和聚集,并根据市场反馈进行高频调整; 此外,KPI强调完成和合规性,而OKR强调恢复,迭代和超越性。[误解2] OKR无法与KPI共存。

许多公司的KPI系统已经运行了很多年,并且已经深深地嵌入到组织的分发机制中。实际上,将OKR引入组织并不意味着取代KPI的长期胡萝卜+棒形成型作用。

在许多公司中,不仅可以将具有不同业务性质的部门中的OKR和KPI并行拆分,而且甚至一个团队也可以同时运行两个系统。KPI用于基线管理和综合评估,OKR设置了突破性的里程碑。管理人员可以将其视为长期催化剂,默默地弄湿事物,以吸引员工对自己能力的想法和期望。

在肥硕OKR的许多客户公司中,这两个系统很好地结合在一起并相互补充。[误解3]无法向员工披露战略目标,或者组织文化不适用于OKR。实际上,高级管理层应该关心的不是组织是否适合引入OKR,而是首先要从他们自己那里寻求答案。首先,战略目标存在很高的透明度风险,或者根本上是由于高级战略缺乏自信心。

战略不是一堵墙的口号,而是对组织自身情况的精确考虑。华为的策略是[信息流水线],小米的策略是[生态链]。

任何业务决策都是基于此策略做出的。不仅公司内部人士知道,而且外部世界也知道。

如果您担心由于信息泄漏而被其他公司引起,那么复制只能表明该策略没有被深思熟虑。另一方面,权衡利弊,战略目标就像玄z向西行驶100,000英里的那兰达寺,他始终心中有那兰达寺。近年来,CEO圈子在戈壁特别流行,他应该只能够移情清晰,有远见的目标,以激发每个人的内心动力。

至于文化适应性,是基层还是高层准备不足? 实际上,在大多数情况下,高级管理层还没有准备好从集中控制转移到团队合作,而且似乎还没有准备好从工业组织转移到真正的智能组织。[误解4]传统企业不能很好地使用OKR。在肥硕OKR的客户中,有许多房地产公司和制造公司,包括华为,已有30多年的历史,并且业务链极其复杂,并且还使用OKR进行创新管理。在行业领先的房地产客户公司中,员工始终“关注”领导者和同事的OKR调整,并使用“一致的观点”使目标与合作者一致; 当涉及复杂的项目预算时,将分工分配给每个人,并实时通知“ @”。

可以在部门内部和部门之间共享上下文。每隔十天检查一次开发进度,直接在线更新并记录进度里程碑,以确保一切都形成一个闭环; 每月摘要直接使用可视数据看板通过权重和对周期OKR实施进行评分来查看数据。

组织的成功通常取决于对业务基本逻辑的第一洞察力。但是,随着业务变得越来越复杂,洞察力和决策力无法与首席执行官结合在一起。

取而代之的是,有必要通过工具引导思想,赋能人才和提供见解。权力和决策权出现在组织网络中。Feishu OKR是一个易于控制的价值创造工具。在这个失控的时代,首席执行官必须保持清晰的头脑,对公司的发展潜力具有高层次的见解和洞察力,以便以更有序和更快的方式为公司的发展提供动力。

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